Người Đưa TNamập Đoàn Bán Dẫn Tỷ Đô Về Việt

- Đâu là bước đầu tiên đưa ông đến với ngành bán dẫn?

- Từ bé, nhà tôi có kho sách khổng lồ. Có lần đọc xong cuốn về khoa học, tôi lấy chậu nước để cạnh cửa sổ rồi đặt vào trong một chiếc gương. Khi ánh nắng chiếu vào, cầu vồng hiện ra trên tường. Mình cứ chơi đùa rất lâu với ánh sáng đó. Lớn dần, tôi tháo tung bật lửa, radio, nồi cơm điện… hiểu được cách đồ vật hoạt động, cảm tưởng mình làm được điều rất lớn lao.

Khi vào đại học, tôi chọn theo vật lý lý thuyết. Khoảng những năm 80, những hiệu sách ngoại văn bắt đầu mở nhưng sách tiếng Anh và tiếng Pháp rất ít. Tài liệu để học rất hạn chế. Sau đó, được nhận học bổng thạc sĩ, tiến sĩ và nghiên cứu sau tiến sĩ ở Mỹ và Canada. Tôi coi đó là cơ hội để nắm kiến thức trong nước chưa có. Học xong, kiến thức đó hội tụ với nhau, cho tôi một nền tảng rất sâu về vật lý lý thuyết, chất rắn, vi mạch bán dẫn. Tôi tìm cơ hội đi dạy, nhưng trong nước và Mỹ đều chưa cần giảng viên. Thấy mình còn thiếu kinh nghiệm thực tiễn, nên quyết định bước từ môi trường nghiên cứu sang doanh nghiệp bán dẫn.

Năm 2002, tôi bắt đầu vào làm cho công ty ATI Technologies – "gã khổng lồ" công nghệ lúc bấy giờ. Được làm việc với những người giỏi nhất, nắm bắt những công nghệ kỹ thuật mới nhất, khoảnh khắc đó tôi nhận ra con đường của mình. Tôi biết mình sẽ không còn muốn ngoảnh đầu lại hay nghiêng qua trái, qua phải.

- Ông gặp thách thức gì những ngày đầu bước vào tập đoàn bán dẫn lớn nhất thế giới?

- Từ nhỏ, khả năng học của tôi rất tốt, lại vốn đam mê đọc, tôi luôn là đứng đầu lớp, là thủ khoa và thuộc đội tuyển vật lý quốc gia… Nhưng đôi lúc tôi có cảm giác tự ti vì mình có vẻ không sáng tạo bằng các bạn. Khi đi làm, đôi khi tôi cảm thấy mình biết nhiều kiến thức hơn, nhưng có vẻ chậm hơn, không có nhiều ý tưởng bằng các bạn.

Ngoài ra, vóc dáng và ngôn ngữ cũng cho mình cảm giác bất lợi. So với người Việt tôi đã nhỏ, so với đồng nghiệp nước ngoài tôi còn bé hơn. Lúc đó tiếng Anh của mình cũng chưa tốt, trình bày dự án không khiến đồng nghiệp thấy thuyết phục.

Lần tôi cảm nhận rõ nhất khuyết điểm đó là trong cuộc họp với một đối tác Nhật Bản. Đi cùng tôi là CEO, Phó Chủ tịch Kỹ thuật và Giám đốc Marketing – cả ba đều là người phương Tây, vóc dáng cao lớn và tiếng Anh lưu loát. Tôi là thành viên Á Đông duy nhất, vóc dáng nhỏ thó. Từ lúc bước vào cho tới suốt cuộc họp, đối tác gần như không nhìn hay đặt câu hỏi cho tôi. Họ dồn toàn bộ sự chú ý vào ba đồng nghiệp kia, mặc định đó là những người hiểu biết rộng hơn, có thẩm quyền, tiếng nói trọng lượng hơn. Dù lúc đó, tôi mới là người nắm giải pháp kỹ thuật và chịu trách nhiệm trình bày phần chuyên môn cốt lõi.

- Có lúc nào ông nghĩ những bất lợi đó là rào cản khiến mình khó tiến xa?

- Tôi tự thấy mình là người bình thường, không xuất chúng. Bù lại, tôi rất kiên nhẫn, kiên trì và hiểu nội lực của mình là khả năng học, kiến thức chuyên môn. Ban đầu, đôi khi cũng tự ti, hơi buồn. Nhưng sau đó tôi nhận ra, nếu dám nhìn vào điểm yếu và muốn khắc phục thì không điều gì ngăn cản được mình.

Sau buổi họp với đối tác Nhật Bản, tôi đăng ký hàng loạt khóa học về kỹ năng thuyết trình, nghệ thuật điều hướng cuộc họp, cách quản trị của Harvard. Người khác cố gắng một, tôi sẽ cố gắng hơn gấp đôi, gấp ba. Với những người tài năng, con đường sự nghiệp của họ có thể có những cú nhảy vọt. Với tôi, quãng đường bằng sau mỗi bước tiến nhỏ giúp tôi làm quen và nắm chắc kiến thức. Tôi luôn cố gắng đi xa nhất, dài nhất thay vì bước quá nhanh, quá sức.

- Nhiều thứ có thể tốt lên nhờ rèn luyện, một số thì không. Vì sao ông tin mình có thể khắc phục mọi khuyết điểm bằng kiên trì?

- Nói "không thể" là khi đem mình so sánh với người khác. Còn tôi chỉ nhìn vào khả năng cải thiện chính mình. Lấy ví dụ về khả năng sáng tạo. Nếu trước đây cả năm tôi mới nghĩ ra một ý tưởng mới, thì bằng việc kiên trì đúc rút kinh nghiệm và thay đổi tư duy, tôi sẽ tốt hơn chính mình của ngày hôm qua. Người xuất chúng một năm tạo ra 10 ý tưởng đột phá, thì nhờ sự cần cù, ít nhất tôi cũng phải làm được 5-6. Hay như chuyện vóc dáng, thật ra đến hiện tại tôi vẫn cảm nhận được thành kiến, đặc biệt trong những lần gặp đầu tiên. Tôi buộc phải chứng minh bằng hành động, bằng kết quả.

- Ông nói về sự kiên nhẫn và đi đường dài. Nhưng trong ngành phát triển nhanh như công nghệ, nhiều người tin kẻ nhanh nhất sẽ thắng. Vậy đã có lần nào ông ước mình đi nhanh hơn?

- Khái niệm "chậm" với tôi là đều đặn và liên tục. Tôi không chọn cách nhảy vọt rồi khựng lại, mà duy trì nhịp độ tiến bước mỗi ngày. Đây là cách phù hợp với tôi. Tôi chưa từng phải trả giá vì nhịp độ này, bởi tốc độ của tôi luôn đảm bảo hoàn thành đúng mục tiêu và thời hạn cam kết.

Ngược lại, tôi từng nếm "trái đắng" khi bị cuốn theo sức ép phải đi quá nhanh. Thời điểm làm Giám đốc Kỹ thuật mảng sản phẩm tiêu dùng tại Marvell Mỹ, tôi phụ trách dự án thiết kế chip TV thông minh cho một đối tác lớn. Để đón đầu thị trường dịp Giáng sinh, khách hàng yêu cầu đẩy nhanh tiến độ tối đa. Với nguồn lực hữu hạn, chúng tôi phải bỏ qua một số khâu kiểm định hoàn chỉnh để giao hàng đúng hẹn. Dù sản phẩm lên kệ kịp lúc, nhưng sau đó đội ngũ phải chật vật cập nhật để vá lỗi. Sự cố đó ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và thương hiệu của cả hai bên. Đó là một bài học quản trị đắt giá. Nếu làm lại, tôi sẽ không chọn đánh đổi tốc độ.

- Với nhiều bất lợi từ vóc dáng, phong thái… vậy khi lên làm quản lý, bằng cách nào ông thuyết phục được nhân sự giỏi khác nghe theo mình?

- Ngay lần đầu làm quản lý, tôi đối mặt với một nhân sự cá tính cực mạnh. Cậu ấy xuất sắc về chuyên môn nhưng giao tiếp gay gắt và luôn mặc định không ai giỏi hơn mình. Nhiều đời quản lý trước đều "bó tay".

Lần đầu tôi đến chào hỏi, cậu ấy chỉ ngẩng lên nhìn một lần, không nói gì thêm. Thái độ có thể dùng chữ khinh thường người quản lý gốc Á như tôi. Hôm sau, tôi vẫn quay lại với ly cà phê trên tay vì thấy trên bàn cậu ấy có ly cà phê. Lần thứ hai, bạn vẫn hơi khó chịu, có lẽ vì lo mất thời gian. Ngày thứ ba, tôi quay lại với thuốc lá, cũng vì thấy điếu thuốc trên bàn. Dù không hút thuốc, tôi dùng kiến thức về các loại thuốc lá quan sát được từ ba mình để khơi gợi chủ đề. Tôi mất khoảng 3-4 tuần chủ động tiến lại gần. Tới một hôm, chính cậu ấy tiến lại, chủ động mời tôi một ly cà phê, kéo tôi ra ngoài nói chuyện. Đó là lúc tôi cảm nhận mình đã đặt được một chân xuyên qua "bức tường" ngăn cách ban đầu.

- Vì sao ông gạt bỏ được tự ái cá nhân khi cố gắng tiến gần nhân sự có "cái tôi" cao như vậy?

- Thật ra tôi không hề giận vì thái độ của cậu ấy. Tôi chỉ nghĩ, cậu ấy hành xử như vậy vì chưa thực sự hiểu tôi. Tôi không đặt nặng việc phải chứng minh mình giỏi hơn cậu ấy. Tôi chỉ muốn là "cầu nối" để hiểu, lắng nghe và kéo cậu ấy vào trong "vòng tay" tập thể. Việc đó không những tốt cho công ty mà còn tốt cho cả sự nghiệp cá nhân của bạn ấy.

Sau khi trở nên thân mật hơn, tôi lồng ghép dần định hướng công việc, cách phối hợp với đồng nghiệp… vào cuộc trò chuyện. "Nước chảy đá mòn", cứ qua từng bước nho nhỏ như vậy, bạn lắng nghe tôi nhiều hơn. Tôi cũng giúp bạn hoà hợp với đội nhóm hơn. Tôi cùng bạn tham gia các cuộc làm việc chung nhóm để cân bằng bầu không khí. Dần dần, bạn hiểu điều gì hợp lý hơn so với suy nghĩ ban đầu. Thậm chí sau này, cậu ấy là một trong những nhân viên tốt nhất, đóng góp nhiều nhất cho tôi cả về chuyên môn lẫn xây dựng đội nhóm.

- Ông nhắc nhiều về 2 chữ kiên nhẫn. Liệu có bài học nào khiến ông thấm thía sức nặng của đức tính này?

- Tôi không tin có ai đó chưa từng đánh mất bình tĩnh trong đời. Chính tôi cũng từng có một bài học, liên quan đến mẹ.

Năm đó, trong kỳ nghỉ Tết trước khi tôi bay trở lại Bắc Mỹ, mẹ cẩn thận xếp vào hành lý của tôi một chiếc mền nhỏ để đắp cho ấm. Thấy cồng kềnh và nghĩ bên kia không thiếu vật chất, tôi gạt đi. Mẹ vẫn nài nỉ: "Mẹ tìm mua, mẹ muốn con mang theo". Từ nhỏ đến lớn, tôi luôn là người con ngoan trong mắt ba mẹ. Nhưng lần đó, do mất bình tĩnh, tôi cho rằng mình đã hỗn với mẹ, tôi nói: "Con không cần, đem qua cũng không dùng, có thể sẽ vứt đi". Nhìn ánh mắt của mẹ, tôi cảm giác mẹ đã rất buồn.

Đó là "vết sẹo" tôi sẽ không bao giờ quên. Mất bình tĩnh với người ngoài đã là vấn đề, nổi nóng với người thân nhất càng đau xót. Sau này, bước vào những cuộc họp căng thẳng nhất, tôi chưa bao giờ mất bình tĩnh. Mình biết nhìn lại, chọn điềm tĩnh, kiên nhẫn, vì không muốn đánh mất chính mình.

- Ông cho rằng, điều gì là yếu tố lớn nhất hình thành nên phong cách làm việc với con người của mình?

- Có một điều ba dạy, tôi vẫn nhớ từ nhỏ. Con người có miệng và hai tai. Phải biết hỏi những gì mình không biết, quan trọng nhất là phải biết lắng nghe. Nghe để hiểu người đối diện muốn gì, người xung quanh mình đang thế nào. Từ đó mới có thể nói, làm những điều phù hợp nhất.

Nhà tôi có 10 anh chị em, rất thân nhau. Tôi lớn lên trong vòng tay che chở ấm áp của cả gia đình. Sự hiền hoà và tình thương với con người trong tôi có lẽ ươm mầm từ đó. Ba mẹ hay anh chị chưa từng ngồi xuống một cách nghiêm chỉnh để răn dạy. Tôi luôn quan sát, thông qua lời nói, hành động của mọi người để biết nên làm gì, cư xử sao cho phù hợp. Tôi luôn tin "tiên học lễ, hậu học văn", phải thành người tử tế trước khi thành tài. Mỗi ngày nhìn mình trong gương, ánh mắt nụ cười phần nào phản ánh con người của mình. Tôi muốn bất cứ người xa lạ nào ngay lần đầu tiên gặp, đều cảm nhận được sự chân thành, tử tế của mình.

- Vậy đâu là bài học nhân sự lớn nhất ông rút ra sau nhiều năm lãnh đạo kỹ sư giỏi ở đa quốc gia, đa văn hoá?

- Tôi chưa bao giờ có tư tưởng để cấp dưới phải sợ mình. Điều quan trọng nhất với tôi là tin cậy và tôn trọng. Tôi không giấu điều gì đó sau lưng, hay leo lên cao để đè ai đó. Khi tôi chân thành, tạo cơ hội, họ sẽ cảm nhận được sự tôn trọng và an toàn. Chính các bạn cũng sẽ hiểu, một cá nhân sẽ không thể đi được xa. Các bạn sẽ cùng nắm tay tôi xây dựng tập thể. Nguyên tắc này được tôi áp dụng với đồng nghiệp tất cả các nước từ Mỹ, Canada, Ấn Độ, Trung Quốc…

Nhìn lại 22 năm ở các tập đoàn công nghệ, dù học được rất nhiều về kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tế nhưng, bài học lớn nhất tôi nhận ra: công nghệ rất quan trọng, nhưng con người mới là tài sản tối thượng. Kỳ lạ là bài toán tôi phải gỡ luôn là vấn đề con người. Lần đầu làm quản lý, tôi phải tiếp quản một tập thể rời rạc, không thể làm việc chung và thiếu sự tôn trọng lẫn nhau. Khi đặt tôi vào vị trí giám đốc kỹ thuật, công ty cần một người có sức ảnh hưởng lớn hơn để trực tiếp làm việc, thuyết phục khách hàng nhằm mang về các dự án lớn. Lần ba là vị trí Tổng Giám đốc Marvell Việt Nam, công ty cần có thêm nguồn nhân lực khi vấn đề cạnh tranh nhân sự, mất nhân tài ở các nước khác ngày càng nghiêm trọng.

- Giai đoạn 2013–2014, nhiều tập đoàn bán dẫn đã đến Việt Nam khảo sát nhưng đều rút lui vì cho rằng nguồn nhân lực chưa sẵn sàng. Niềm tin nào khiến ông và Marvell quyết định "đi ngược dòng"?

- Một mặt, Marvell đối diện với cuộc chiến nhân tài khốc liệt tại các trung tâm R&D trọng điểm như Ấn Độ, Israel, Mỹ… Các doanh nghiệp lớn như Apple, Intel, Qualcomm sẵn sàng tạo điều kiện để kéo nhân sự, khiến việc giữ chân kỹ sư giỏi trở nên vô cùng khó khăn. Ngược lại, Việt Nam là một vùng đất hoàn toàn mới: cạnh tranh thấp và chi phí hiệu quả đầu tư thấp. Nhưng đúng là nhân sự bán dẫn Việt cả về số lượng và chất lượng thời điểm đó hầu như bằng không. Marvell dám làm và làm được, một phần nhờ có một "cây cầu nối", một người am hiểu sâu sắc văn hóa Việt Nam lẫn văn hóa Marvell, sẵn sàng từ bỏ mọi thứ ở Mỹ để trở về.

Cuối năm 1991, lên đường du học, tôi nhớ mẹ dặn: "Học nhanh, về với mẹ". Hồi nhỏ, mỗi lần ba đưa tôi đi đâu, mẹ hay liếm nhẹ vào lòng bàn tay tôi. Mẹ bảo: "Đây là dấu ấn mẹ để lại, sau này con đi bất cứ đâu cũng nhớ đường quay về nhà, quay về với ba mẹ, anh chị em". Đó là điều luôn thôi thúc tôi quay về. Học tới hậu tiến sĩ rồi, tôi muốn về ngay, nhưng trong nước chưa có trường đại học nào cần tuyển. Suốt hơn 20 năm, năm nào tôi cũng về Việt Nam, chủ động đến thăm các trường đại học và tìm hiểu doanh nghiệp xem ngành vi mạch bán dẫn nước nhà đã có cơ hội nào để mình cống hiến hay chưa. Cho đến mùa hè năm 2013, khi CEO Marvell mở lời về phương án Việt Nam, tôi lập tức giơ tay tình nguyện mà không chần chừ dù chỉ một giây. Thu nhập giảm phần lớn, tôi không hề đắn đo. Chỉ có đôi chút tiếc nuối phải rời xa những đồng nghiệp giỏi, nơi mình có thể thảo luận ý tưởng công nghệ đột phá bất cứ lúc nào. Nếu về Việt Nam, phải mất nhiều năm nữa tôi mới có thể tìm thấy không khí làm việc đỉnh cao đó.

- Những ngày đầu, xây dựng đội ngũ kỹ sư bán dẫn Việt từ con số 0, ông gặp thách thức gì lớn nhất?

- Ban đầu, đội ngũ chỉ có 6 người, vài kỹ sư và sinh viên. Chúng tôi chỉ nhận phần việc rất nhỏ trong khâu thiết kế và cố gắng hoàn thành dự án đúng thời gian. Đó đã là đạt mục tiêu. Dần dần, trong khoảng 7-8 năm, số lượng nhận sự tăng dần lên 60-70 người, không quá nhanh, các kỹ sư có thời gian vừa học vừa làm quen. Bước nhảy vọt lớn về số lượng nhân sự của Marvell Việt Nam đến từ các thương vụ mua lại và sáp nhập (M&A) với các công ty khác. Đó mới là lúc khó nhất.

Sáp nhập, thu nạp thêm đội ngũ kỹ sư dày kinh nghiệm, giúp Marvell Việt Nam có bước nhảy vọt về chất lượng và mở rộng sang các lĩnh vực thiết kế mới. Nhưng trớ trêu là nhân sự gốc của Marvell lại ít hơn từ công ty mới. Có những lúc, xung đột nảy sinh vì khác biệt văn hoá. Tôi mất 2 năm để gỡ bỏ hoàn toàn mọi ranh giới, biến hai nửa thực sự hợp nhất thành một khối. Tôi tạo điều kiện cho hai nhóm làm việc chung, nhóm kỹ sư cũ nhận ra nhân sự mới có nhiều trải nghiệm đáng học, những người mới cũng nhìn thấy năng lực của các đồng nghiệp trẻ. Khi cái nhìn phiến diện ban đầu được thay thế bằng sự cảm thông, họ bắt đầu chủ động bù trừ, hỗ trợ nhau.

- Phát triển từ 6 người lên 600 người, đưa Marvell Việt Nam vươn lên top 3 trong số 45 trung tâm R&D của tập đoàn về số nhân sự. Mấu chốt nằm ở đâu?

- Tôi đặt nặng vấn đề giữ chân nhân sự. Việt Nam thì thị trường lao động lĩnh vực thiết kế vi mạch rất nhỏ, việc tuyển dụng khi nào cũng rất là gay go. Đặc biệt những vị trí cấp cao, nếu để mất một người sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của cả công ty. Nhưng giai đoạn sáp nhập và đến sau này, tỷ lệ nghỉ việc của Marvell Việt Nam chỉ ở mức 3%, thấp hơn gấp 3-5 lần so với các công ty khác cùng ngành.

Có ba yếu tố tôi ưu tiên. Một là văn hoá đặt quyền lợi tập thể lên trên cá nhân. Hai là cơ hội phát triển. Thay vì bị giới hạn quyền truy cập công nghệ như ở một số tập đoàn khác, kỹ sư Marvell Việt Nam được thực hiện hầu hết mọi công đoạn trong quy trình thiết kế, được tự do luân chuyển vị trí để liên tục học hỏi. Cuối cùng mới là đãi ngộ.

Trong tổng số hơn 600 nhân sự hiện tại, đã có những kỹ sư người Việt đạt được trình độ chuyên môn cao nhất, đóng vai trò là kiến trúc sư hệ thống - vị trí dẫn dắt và thiết kế nền tảng cho toàn bộ hệ thống. Đội ngũ của tôi đã tham gia được vào các khâu quan trọng nhất, đặt dấu ấn trong hầu hết các dự án trọng điểm của tập đoàn.

- Đã bao giờ ông đặt niềm tin sai người?

- Có một lần, tôi giao trọng trách lớn cho một nhân sự dày dặn kinh nghiệm, gắn bó lâu năm và có năng lực tương xứng với độ khó dự án. Cậu ấy lên kế hoạch và cam kết tiến độ rất rõ ràng. Thế nhưng, bạn không trung thực trong việc thực hiện, cuối cùng dự án trễ hạn, coi như thất bại. Hậu quả không chỉ là tổn thất tài chính mà còn ảnh hưởng đến uy tín của cả tập thể. Để tránh sự việc tương tự, tôi đưa thêm quy trình để theo dõi tiến độ và hỗ trợ kịp thời. Tôi không ngại trao đổi để bạn hiểu việc này không thể lặp lại.

- Nhiều người cho rằng, văn hóa thân thiện có thể làm giảm tính cạnh tranh, tốc độ phát triển. Bằng cách nào ông cân bằng giữa mục tiêu xây văn hoá và tăng trưởng?

- Sự thoải mái, an toàn mà tôi xây dựng nằm ở môi trường. Cửa phòng làm việc của tôi luôn mở, trừ lúc họp. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tới gặp tôi, vì bất cứ vấn đề gì mà không cần đặt lịch. Nếu quá bận, tôi uỷ quyền cho các bộ phận bên dưới. Có lần, một kỹ sư tới đề xuất công ty hỗ trợ vì mẹ bạn bị bệnh, tôi dành cả ngày cuối tuần tìm hiểu tình hình gia đình bạn và xử lý cùng công đoàn công ty. Mỗi ngày tôi cũng dành ít nhất một tiếng đi khắp văn phòng để nói chuyện với các bạn kỹ sư. Tôi có sự quan tâm tự nhiên với tất cả mọi người.

Còn về công việc, các dự án luôn rất thách thức. Nếu hỏi ranh giới dung hòa được tình cảm nhưng vẫn giữ được kỷ luật, hiệu suất của nhân sự, nói thật là tôi không có câu trả lời chính xác. Chỉ dựa vào kinh nghiệm ở từng tình huống cụ thể. Ví dụ ngay cả với những "công thần" làm việc với tôi rất lâu, nhưng nếu công việc không rạch ròi tôi sẽ không ngần ngại nhắc nhở. Bạn buộc phải tuân thủ quy định của công ty.

- Ông theo đuổi sự bền bỉ, chắc chắn. Nhưng những kết quả lớn thường được tạo ra bởi những mục tiêu tham vọng. Ông có quan điểm thế nào?

- Tôi thừa nhận Marvell Việt Nam không mang hình ảnh của một doanh nghiệp khởi nghiệp táo bạo, tạo ra những cú đột phá. Phong cách quản trị của tôi là dẫn dắt tổ chức tiến những bước đi chắc chắn, liên tục hướng lên để gặt hái thành quả mới mỗi ngày. Hiện tại, nhịp độ này vẫn mang lại sự vững chắc.

- Công nghệ phát triển tốc độ ngày càng nhanh, đi kèm là sự cạnh tranh khốc liệt. Vậy trong 5-10 năm tiếp theo, ông cho rằng liệu phương châm "đi thật xa thay vì đi thật nhanh" còn phù hợp?

- Nếu một ngày chiến lược hiện tại không còn bắt kịp tốc độ thị trường, tôi phải là người đầu tiên thay đổi.

- 13 năm trước, ông đi tìm vài kỹ sư để mở một văn phòng nhỏ. Hôm nay Việt Nam đang nói về mục tiêu trở thành trung tâm nhân lực bán dẫn của thế giới. Nhìn lại hành trình đó, điều gì khiến ông lạc quan nhất và điều gì khiến ông trăn trở nhất về nhân sự bán dẫn Việt?

- Tôi lạc quan về trình độ chuyên môn, tính ham học, cần cù của kỹ sư Việt. Cứ theo đà, càng ngày các bạn sẽ càng tốt lên. Đây là điểm sáng về năng lực cạnh tranh so với các quốc gia lân cận.

Tuy nhiên, điều khiến tôi trăn trở nhất nằm ở khâu thực thi chính sách vĩ mô. Chúng ta có nhiều nghị quyết, nhiều chương trình định hướng, nhưng lại đang "tắc" ở các kế hoạch hành động cụ thể. Đã gần 3 năm trôi qua kể từ cột mốc nâng cấp quan hệ Đối tác Chiến lược Toàn diện Việt - Mỹ (năm 2023) với trọng tâm là công nghiệp bán dẫn, sự bứt phá như kỳ vọng của giới công nghệ vẫn chưa thực sự diễn ra.

Tại một hội nghị mới đây, tôi ngồi cạnh Giáo sư Konrad Young, cựu Giám đốc Kỹ thuật của TSMC - tập đoàn sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới. Ông kể lại bài học lịch sử của Đài Loan năm 1987, khi họ muốn thu hút nhân tài từ Mỹ trở về để xây dựng nền móng bán dẫn. Mỗi doanh nghiệp tặng cổ phiếu cho những người trở về làm việc, mỗi cổ phiếu trị giá 80 USD, nhà nước trả tới 70 USD, doanh nghiệp chỉ phải trả 10 USD. Họ sẵn sàng dùng ngân sách quốc gia can thiệp trực tiếp để giải bài toán lõi là con người. Việt Nam mình chưa được như vậy. Dù vậy, tôi vẫn giữ góc nhìn lạc quan. Có thể chúng ta chưa đi nhanh như mong đợi, nhưng cơ hội lớn vẫn đang nằm trong tay, chờ một cơ chế thực thi đủ sắc bén.